成立于1999年的利豪集团，目前是沙发、办公椅、休闲椅等家具产品的全球最大供应商之一，其中利豪沙发，更是以真皮沙发领导者著称。祝伟华认为，未来沙发业的挑战也将是多元化的，比如多品牌结构、年龄群体的细分等，但谈任何理念，归根结底要解决好产品的极致性，要把品质做到极致，要把沙发本原本质的舒适性完美的体现出来。当记者问到利豪集团在这场市场机会中的核心竞争优势时，祝伟华认为利豪的优势还是产品，产品的工艺之美、设计之美、品质之美和比例之美，利豪集团一直倡导工匠之心，就是要专注打造好产品，带给用户好体验。
“中央厨房系统”统领O2O营销体系
作为最早进行家居电商探索的企业之一，利豪集团曾参与对深圳的一家电子商务公司进行投资，着力探索家居电商信息链、产品链、物流链、服务链体系建设，尽管这笔投资最终成为了学费。
祝伟华认为，信息的不对称是导致O2O打不通的直接原因，时至今日整个家居行业的O2O尚没有成熟版本可以依照，所有的实践者都是摸石头过河，利豪集团在这一领域也从未停止过探索的脚步。目前利豪在全国的实体店总数为280家，今年上半年开业48家，下半年预计再开80家。新店不以大面积为目标，而以店小但体验度高为追求，同时，所有新店均会纳入到O2O体系中。随着线上模式逐步地成熟，利豪将降低对经销商的依赖性，最终将经销商由现阶段的“卖货者”逐步转变为“服务提供者”。在这一战略的指引下，利豪集团今年重点推行“中央厨房系统”，即对线上数据进行收集分析，并与线下实体店共享，让流量这一互联网的核心进行高效转化，实现对产品销售的助力提升。
记者从利豪集团演示方案可知，通过其中央厨房系统对顾客数据进行收集、管理、分析、营销，再借助电话、短信、微信、微博等手段实现线上推广与线下门店体验的互动，从而促成成交。
为让经销商愿意主动配合O2O业务，利豪集团制定了两项策略：实行“线上线下同款同价”、明确O2O利润分配机制。根据利润分配机制，O2O业务中，利豪将为经销商提供比一般的厂家高出 3%的返点，用于对将线上流量向线下订单转换的导购员进行奖励，从而鼓励导购员做好与线上服务的对接及对到店客户的服务等工作，提升“流量变客户”的转化率。
祝伟华表示，只有打通线上线下信息通道、推动线下渠道进行角色转型、制定合理的利润分配，才能建立一个线上与线下共通互动，良性循环的互联网+家居生态圈。
“和合”企业文化引领企业健康发展
在利豪集团发展历程中， “涅槃”曾一度是企业文化核心，其要义就是不断地否定自己，突破自己，超越自己，否定之前几十年的商业模式、发展模式，启用全新的商业模式。
“我们08年从出口转到国内，从B2B到B2B2C，再到B2C转型升级，在这个过程中我们从生产销售型企业转到品牌渠道研发设计型企业，这个转型需要我们价值链的流通，这需要一个质的转变。一线员工从普通的民工转型到有品牌意识的员工，这需要对工艺、品质、审美、设计等等进行升级，是一个气质的转变，是一个修养的转变。”祝伟华说，“这几年我们转型发展中走得比较艰难，从2008年到2015年社会变化太快，商业模式不断地在迭代，从B2B到B2B2C到B2C，再到O2O、全网营销，还延伸到全球跨境电商，在这样一个转变过程中，光靠“涅槃”是不够的，去年我们提出了和合文化理念。”祝伟华解释“和合”的核心理念是“达人成己”，是平台、合作、分享，这也是中国传统文化中 “六合”之意，上下、左右、前后和，在企业管理中落地就是要跟员工和，跟供应商和，跟经销商和，与股东和，与行业和，还要与社会大众和谐相处。
祝伟华认为，“和合”企业文化的正确性也从日本稻盛和夫的企业治理理念中找到了佐证，在这一新的企业文化的指引下，利豪集团把很多的板块分拆成独立的事业部编制，让各个事业部编制拥有自己的财务权、人事权，以“分权受责，责权对等，机制强劲，监管有序” 的经营理念操作执行，也就是说各个板块的团队对文化价值观趋同的过程中，他们对自己的事业热爱同时也为公司创造价值，实现自我价值，在这个过程中大家的利润是分享的，权利是分执的，让公司员工伙伴们展现更多的才华，实现自己的事业梦想，同时也为公司创造价值。“在这个过程中我们提倡的是合伙制，也就是从原来的职业经理人制、打工制转变为事业合作制、股份制、合伙制，在这个过程中互联网、跨境电商、研发设计等等我们可以和大量外界的精英合作，这样一来我们公司的边界打破了”祝伟华说。
